Corso di studio in Direzione d'Impresa, Marketing e Strategia

Le imprese familiari rappresentano una componente rilevante del sistema industriale italiano, sono familiari più del 60% delle imprese quotate e oltre il 50% di quelle con più di 50 milioni di euro di fatturato. La situazione non è diversa nelle altre economie sviluppate, inoltre, il capitalismo familiare è molto diffuso nelle economie emergenti dal Sud America alla Cina.

Capire le peculiarità, le caratteristiche e le strategie di questo tipo di impresa permette di leggere in un’ottica nuova molti dei concetti che si sono appresi nel percorso di studio ed è occasione per applicarli nei molti casi concreti che saranno discussi in aula.

Il corso è utile non solo per chi proviene da una famiglia imprenditoriale o per chi potrebbe lavorare in queste aziende, ma per tutti coloro che hanno interesse a capire le dinamiche, le scelte e i sentieri di sviluppo di una parte rilevante delle imprese dell’attuale contesto competitivo.

1)     Conoscenza e capacità di comprensione. Il corso permette di studiare i modelli pratici utilizzati per analizzare la concorrenza, le dinamiche del settore industriale in cui l’impresa opera, il comportamento dei concorrenti e le strategie. Il corso inoltre fornisce un approfondimento sui modelli di funzionamento, controllo e gestione delle imprese familiari; queste infatti rappresentano la maggioranza delle imprese non quotate e una buona parte di quelle quotate.

2)     Capacità di applicare conoscenza e comprensione. I modelli studiati saranno applicati in aula e nel lavoro a casa attraverso l’utilizzo di casi aziendali preparati ad hoc. In questo modo gli studenti possono comprendere i meccanismi, le dinamiche e gli strumenti decisionali adottati dai manager e in seguito replicarli durante la loro attività professionale.

3)     Autonomia di giudizio. Durante le lezioni gli studenti saranno chiamati attraverso l’utilizzo di casi a prendere decisioni manageriali analizzando la situazione che il caso presenta ed immedesimandosi nel decisore. Per fare questo sarà necessario saper comprendere ed analizzare la situazione aziendale presentata e i dati a supporto utili per decidere.

4)     Abilità comunicative. Gli studenti saranno stimolati ad intervenire in classe presentando le proprie decisioni sui casi discussi, motivandole e sostenendole nella dialettica con altri colleghi.

5)    Capacità di apprendimento. L’utilizzo di casi aziendali, lezioni teoriche ed interventi di manager esterni permetterà di massimizzare la capacità di apprendimento degli studenti.

Il corso si basa su lezioni frontali, discussioni di case study e testimonianze di manager e rappresentanti di aziende familiari.

L’esame è scritto. Per gli studenti frequentanti il metodo didattico adottato prevede la discussione in aula di casi che devono essere preparati di volta in volta. Durante il corso vengono anche approfondite tematiche specifiche attraverso ricerche e presentazioni da svolgere singolarmente o in gruppo e che possono costituire la base per una tesi di laurea specialistica. L'esame si terrà su quanto fatto in classe (slide, testimonianze, case study).

Per gli studenti che non possono frequentare è richiesta la preparazione sui libri di testo indicati. 

Le imprese familiari si basano su tre elementi: essenza imprenditoriale, capacità gestionale e solidità nella proprietà; questi sono fusi nel grande imprenditore e divengono poi parti costituenti di un sistema più complesso nelle imprese familiari di successo. Il programma ripercorre questi tre elementi:

1)     L’essenza imprenditoriale.

1.   Lo spirito imprenditoriale. L’imprenditore, nella definizione di Howard Stevenson dell’Harvard Business School, è colui che persegue un’opportunità al di là delle risorse di cui dispone. Si ha un’impresa familiare quando l’imprenditore che la possiede decide di lasciarla ai suoi successori, dando così vita ad una famiglia imprenditoriale. Il compito di ogni famiglia imprenditoriale è creare nuovi imprenditori nelle generazioni successive, solo in questo modo la famiglia continuerà ad essere un “buon azionista” per l’azienda. Nel corso si analizzerà da cosa è costituito lo spirito imprenditoriale, come lo si inspira e come lo si accresce.

2. Cos’è l’essenza imprenditoriale: qualità, processi, beni tangibili. L’essenza imprenditoriale permette all’impresa familiare di avere un vantaggio competitivo sul mercato, essa rappresenta la sintesi dello spirito imprenditoriale calata nell’impresa. Tre elementi formano l’essenza imprenditoriale: le qualità imprenditoriali, i processi chiave e i beni tangibili.        

i.     Le qualità imprenditoriali nascono e vengono forgiate nella famiglia e sono poi applicate in azienda, sono parte integrante dell’educazione e del modo di vivere della famiglia imprenditoriale. Sono qualità tipiche delle famiglie imprenditoriali la pazienza, il senso di responsabilità, la voglia di eccellere, la capacità di creare e mantenere relazioni di lungo termine con partner, clienti, manager; ma ogni famiglia ha poi alcune qualità specifiche su cui basa il proprio agire (anche) in azienda.

ii.     I processi chiave sono la base del sistema competitivo dell’azienda. Sono processi chiave il saper mantenere relazioni internazionali, saper anticipare i trend di un settore, saper fondere complessità ingegneristica con design etc. Alla base dei processi chiave vi sono le qualità imprenditoriali e il risultato della continua applicazione di questi processi in azienda genera la cultura organizzativa.

iii.     I beni tangibili sono il risultato dell’applicazione nel mercato dei processi chiave; si tratta di marchi, prodotti, macchinari, joint venture etc. I beni tangibili sono la parte più evidente dell’attività imprenditoriale, ma anche la meno essenziale: qualità imprenditoriali e processi chiave generano nuovi beni tangibili, mentre i beni tangibili senza i primi si consumano.

Nel corso si discuteranno alcuni casi concreti di essenza imprenditoriale anche attraverso testimonianze di imprenditori.  

1. L’evoluzione imprenditoriale come innovazione e adattamento. La biologia è la scienza madre delle teorie evolutive e definisce l’evoluzione come il processo con cui le specie si adattano all’ambiente esterno nel tempo. L’evoluzione comporta due elementi: mutazione e selezione naturale. Nella riproduzione gli organismi non generano copie esatte ma organismi leggermente diversi; questi organismi mutano e si evolvono. L’ambiente esterno muta anch’esso. La combinazione dell’ambiente mutato e delle nuove caratteristiche evolutive definisce se le generazioni successive prospereranno o spariranno.

L’innovazione nel capitalismo familiare è sostanzialmente adattamento e con questo approccio si analizzeranno le nuove teorie sul lean start up, experimentation e acceleration che costituiscono la base della nuova imprenditoria “a la Silicon Valley” ma anche il modo con cui si può evolvere nelle aziende familiari.

2)     Governance.

1. Strutture di controllo e rapporti con gli azionisti (familiari, di minoranza, istituzionali). Il Capitalismo familiare si basa su tre sfere connesse tra loro: la famiglia, gli azionisti e l’azienda. Le tre sfere devono essere tenute insieme da un sistema di checks & balances (pesi e contrappesi in equilibrio). Alcune imprese familiari sono società quotate, per cui nel corso si affronteranno anche gli argomenti rilevanti rispetto al rapporto con i mercati finanziari, le istituzioni di controllo e gli azionisti di minoranza. Anche in questo caso, gli argomenti saranno affrontati attraverso casi concreti.
2. Disegnare consigli di amministrazione efficaci. Il consiglio di amministrazione deve vigilare sul mantenimento dell’essenza imprenditoriale necessaria per la continuità dell’impresa e, nel farlo, deve essere il punto di incontro, discussione e sintesi tra familiari, management, azionisti terzi e/o mercato finanziario etc. Contribuire a valutare e gestire la successione del CEO e del top management (familiari e non), assicurare il funzionamento di un sistema strutturato che valuti e faccia crescere i giovani promettenti (familiari e non), preoccuparsi che vi siano le competenze necessarie per realizzare la visione imprenditoriale: sono esempi di attività necessarie di un CdA. Per realizzarle non è solo importante il profilo del consigliere ma il meccanismo di funzionamento del consiglio; sono necessarie riunioni di approfondimento sul settore e sull’azienda, incontri con il top management, riunioni riservate agli indipendenti, creazioni di comitati, workshop che insegnino ai consiglieri a lavorare e decidere insieme etc.

Nel corso, attraverso la discussione di casi concreti, si comprenderà come devono essere disegnati e fatti lavorare consigli di amministrazione di imprese familiari quotate e non.

 

3)     Il management.

1. Come scegliere, attrarre, far crescere il management, sia familiari che esterni. La capacità manageriale è un fattore chiave per realizzare l’essenza manageriale, la famiglia imprenditoriale deve, quindi, essere in grado di instaurare rapporti di lungo termine con i manager, che una volta attratti in azienda devono essere fatti crescere. La capacità manageriale, a differenza dell’essenza imprenditoriale, non è una caratteristica peculiare della famiglia imprenditoriale, è quindi naturale che i familiari che intendono misurarsi in ruoli manageriali lo facciano alle stesse identiche condizioni degli altri dipendenti dell’azienda.
2. Come scegliere l’amministratore delegato ed il top management. I manager di successo nelle aziende familiari sono diversi dai manager di successo delle aziende a proprietà diffusa; hanno sensibilità e capacità differenti e, di solito, hanno stipendi più bassi ma la convinzione di partecipare a qualcosa di più grande e più duraturo di loro. Per questo nel corso si discuterà di quali elementi, oltre alle tecniche standard per la scelta dei manager, siano necessari per fare delle buone scelte.
3. Come un giovane manager (di famiglia) deve entrare nel ruolo. La teoria manageriale su come comportarsi nei primi tempi di un nuovo ruolo manageriale è ricca di modelli, nel corso si discuterà, attraverso casi concreti, come applicare questi modelli e come adattarli alle imprese familiari. Si approfondirà il comportamento che un giovane deve avere nella sua carriera manageriale, del come deve interagire con le tre figure chiave del suo percorso: il capo diretto in azienda, il  punto di riferimento familiare e il mentore. Sarà inoltre possibile per i partecipanti al corso acquisire utili insegnamenti rispetto alla loro personale carriera manageriale una volta entrati in azienda.

1)     Bernardo Bertoldi, Manager di Famiglia, Il Sole 24 Ore, 2015. (http://www.shopping24.ilsole24ore.com/sh4/catalog/products/libri.jsp?navAction=jump&navCount=0&productId=prod2290246&categoryId=SH246096162&prod_pos=search-result)

 

2)     Bernardo Bertoldi, la Famiglia Imprenditoriale e le sfide per l’azienda familiare: imprenditorialità, capitalismo familiare e mercati finanziari, Aracne editore, 2012. (http://www.aracneeditrice.it/aracneweb/index.php/pubblicazione.html?item=9788854854741)